我们都知路现代企业的竞争说到底就是人才的竞争，，，，，，，，终于再好的战术打算也必要靠员工团队去有效执行能力落地实现。。。。。。。岁首中层干部培训课程中好多教员的授课都涉及到人才团队建设治理的问题，，，，，，，，如张润宇教员的《从战术到执行－华为提升组织执行力之路》、丘磐教员的《人本增效－借力互联网思想，，，，，，，，企业人才的选用育留》、叶松涛教员的《辅导者治理与艺术提升－－卓越辅导力六维系统塑造》，，，，，，，，可见人才团队建设的沉要性。。。。。。。近期我阅读了华为前人力资源副总裁吴建国的著述《华为团队工作法》，，，，，，，，本书以华为为例总结了华为高质量治理人才团队的成功经验，，，，，，，，书中内容很好印证了任正非已经说过的“人才不是华为的主题竞争力，，，，，，，，对人才进行有效治理的能力，，，，，，，，才是企业的主题竞争力」剽句话。。。。。。。结合网络新闻媒介对华为报路的有关浏览和对本书的阅读思虑，，，，，，，，我以为华为在加强团队建设方面有以下治理经验可供借鉴：

一、使用客观尺度和企业价值观选配人才、提高人岗匹配率，，，，，，，，并持续对员工进行动态治理

在选聘人员阶段，，，，，，，，华为通过成立判断人能力力的客观尺度，，，，，，，，来尽量削减口试官口试时的主观性、轻易性。。。。。。。具体做法如下：一是确定沉点岗位的关键职责和关键能力素质要求，，，，，，，，而后凭据能力要求来客观评估候选人；；；；；二是设计每个分歧岗位的口试问题，，，，，，，，成立口试题库；；；；；三是对公司所有可能担任口试官的人员进行培训，，，，，，，，考试通过后持证上岗，，，，，，，，预防口试官对应聘人员出现印象误差和产生误判。。。。。。。除了能力查核，，，，，，，，口试时还要对价值观进行查核，，，，，，，，固然较短的口试功夫不愿定能精准鉴别，，，，，，，，但通过STAR行为口试法还是能够初步判断的。。。。。。。就如华为的主题价值观之一“以客户为中心”，，，，，，，，要做到以客户为中心，，，，，，，，那么前提就是这幼我必须有利他之心和同理心，，，，，，，，长于站在别人的角度去思虑问题，，，，，，，，而不是凡事以自我为中心。。。。。。。那若何调查这一点呢？？？？？？？？若是是刚从大学毕业的新人，，，，，，，，那口试官能够问他：你若何解决与父母之间的一次沉大矛盾？？？？？？？？或者，，，，，，，，你若何从失恋中走出来？？？？？？？？从应聘者的回覆就能够相识，，，，，，，，他是更偏差从自己的角度还是从对方的角度来思虑问题。。。。。。。若是是应聘者有工作经验的人，，，，，，，，那口试官能够问他，，，，，，，，有没有遇到过客户提出不合理要求，，，，，，，，若是有是怎么处置的？？？？？？？？

华为除了对入职人员做好融合、搭配治理：用人所长、补其所短，，，，，，，，还成立了“能上能下、能进能出”的动态治理机造。。。。。。。本书作者以为“能上能下、能进能出”的动态治理是华为人才治理的精华，，，，，，，，但也是最难学的。。。。。。。所谓“能上能下”，，，，，，，，就是干部既可能升职，，，，，，，，也可能降职，，，，，，，，华为干部“三起三落”甚至“七上八下”的例子有好多。。。。。。。治理团队除了要“能上能下”，，，，，，，，还要“能进能出”，，，，，，，，华为为此成立了干部退出机造。。。。。。。书中介绍华为重要选取方式有：一是提前退休，，，，，，，，就是给“老人”们一笔赔偿款，，，，，，，，让他们提前退休腾出位子。。。。。。。二是转岗，，，，，，，，就是把治理者转为公司照拂，，，，，，，，让他们以专家照拂身份为公司建言献策，，，，，，，，但是没有治理决策权。。。。。。。三是辅业分流，，，，，，，，例如华为就成立了一家做企业商旅的公司，，，，，，，，用来分流公司元老。。。。。。。四是内部创业，，，，，，，，公司对去人员工的创业项目进行投资和搀扶，，，，，，，，这对公司和员工来说是双赢。。。。。。。

二、加强进建型组织建设，，，，，，，，自主进建、内部培训和对标进建相结合，，，，，，，，有效提升员工素质与能力

苏联作者高尔基已经说过“书籍是人类进取的阶梯”，，，，，，，，但我的理解是进建才是人类进取的阶梯，，，，，，，，只有不休的进建，，，，，，，，能力不休的成长和进取。。。。。。。唬唬唬唬华为通过任职要求驱带头工自主进建与能力发展：以任职资格尺度牵引员工自主进建，，，，，，，，以资格认证评估人员能力，，，，，，，，以岗位应知应会的进建资源支持自主进建，，，，，，，，将知识资产转化为员工行列绩效与能力。。。。。。。

除了员工自主进建，，，，，，，，华为还很注沉员工的内部培训。。。。。。。书中介绍了华为选取了一种接装全真教”方式发展内部培训，，，，，，，，意思是强调真实，，，，，，，，从实际中来，，，，，，，，到实际中去。。。。。。。内部培训是由治理者自己来培训员工、领导员工，，，，，，，，最大的益处就是培训内容聚焦于实际，，，，，，，，萦绕现实工作场景，，，，，，，，探求若何解决工作中遇到的现实问题，，，，，，，，引用的案例是企业在实战中遇到的一个个真实案例。。。。。。。同时，，，，，，，，还能够做到“训战结合”，，，，，，，，也就是让员工在工作中边冲锋、边练兵。。。。。。。训练的最终主张，，，，，，，，就是要让员工能上战场打胜仗。。。。。。。

华为的内部培训除了合用于纵向人才梯队的造就（从新员工到高管层的全员成长），，，，，，，，也同样合用于企业高速发展的横向岗位人才复造造就。。。。。。。唬唬唬唬华为在21世纪初，，，，，，，，全球业务只覆盖到了20个国度，，，，，，，，而后的十来年全球业务已遍及全球170多个国度和地域。。。。。。。在短功夫内，，，，，，，，大批量复造造就启发国际市场的关键人才（华为内部称为的“国度代表”），，，，，，，，就是华为成功的关键地点。。。。。。。唬唬唬唬华为的做法是把幼我的成功经验提炼成尺度化教材，，，，，，，，并规模唬唬唬唬化推广。。。。。。。具体做法：在全球五大洲别离找出业绩最好的国度代表，，，，，，，，把他们召回总部，，，，，，，，让他们别离列举、整顿出启发海表市场的关键问题清单（如关税问题、建厂问题、劳工问题、当局关系问题等8-9个），，，，，，，，而后把这些关键问题造成8-9个培训主题，，，，，，，，分配给5位国度代表，，，，，，，，让他们编写教案、造作课件和现实登台讲授。。。。。。。唬唬唬唬华为就是通过这种方式，，，，，，，，造就了数以百计的国度代表，，，，，，，，保险了华为海表业务的急剧扩张。。。。。。。这种对成功经验的尺度化、规模唬唬唬唬化复造，，，，，，，，尤其适合于横向的、一样岗位的人才培训，，，，，，，，并且比传统的师傅带徒弟的方式要高效得多，，，，，，，，这是所有企业都能够借鉴的。。。。。。。就目前集团公司沉点聚焦发展的清洁能源、新能源产业方面，，，，，，，，在建的东区9F燃气机组项目和台山一、二期光伏项目，，，，，，，，建设过程中遇到的地皮、EPC总承包施工、线路出线等问题及解决规划，，，，，，，，就可为后续谋划在白云区、知识城建设9F、9H燃气机组项目及临沧、昌都、连州建设光伏项目提供贵重的借鉴经验，，，，，，，，有效预防新项目走弯路、掉坑，，，，，，，，有利于新项目加快推动，，，，，，，，早日实现集团逾越式发展。。。。。。。

对标进建方面，，，，，，，，1999年任正非在华为公司IPD带头大会讲话中就提到“我们有幸能找到一个很好的教员，，，，，，，，这就是IBM。。。。。。。唬唬唬唬华为公司的最低纲领应该是要活下去，，，，，，，，最高纲领是超过IBM。。。。。。。”华为斥资40亿膏火向IBM虔诚拜师学艺，，，，，，，，历时十年，，，，，，，，正是以这种襟怀、格局与意志力，，，，，，，，华为能力急剧登上世界通讯科技的巅峰。。。。。。。目前集团公司也在向同业优良企业昭通发展、丽江能源进行对标找差距、补短板、强弱项、夯基础，，，，，，，，进建提升各项治理效力。。。。。。。

三、以共同价值观引领团队高效合作，，，，，，，，以有效激励引发团队潜能

团队是由员工和治理层组成的一个共同体，，，，，，，，它合理利用每一个成员的知识和技术协同工作、解决问题、达成共同的指标。。。。。。。团队合作心灵就是一种为达到既定指标，，，，，，，，所显露出来的自愿合作和协同致力的心灵。。。。。。。在知识经济中，，，，，，，，各类新知识、新技术层出不穷，，，，，，，，社会需要也越来越多样化。。。。。。。单凭个别的能力，，，，，，，，已经越来越无法应对社会环境产生的盘根错节局面，，，，，，，，也很难高效处置由此产生的问题。。。。。。。

团队高效合作对企业的沉要性不言而喻，，，，，，，，但必必要以共同的价值观作为引领。。。。。。？？？？？？？？赡苡行┤嘶嵋晕笠滴幕推笠抵魈饧壑倒酆苄，，，，，，，，没有现实意思，，，，，，，，这种意识齐全误会了企业文化、价值观的凝聚力和向心力。。。。。。。一幼我若是不认同企业文化和主题价值观，，，，，，，，那么他的能力越强，，，，，，，，给企业带来的粉碎性越大。。。。。。。书中讲述了华为在这件事上吃过的大亏：曾被任正非视如己出的天才人物李一男，，，，，，，，因价值观矛盾脱离公司，，，，，，，，还引发了长达6年的“父子”大战，，，，，，，，搞得华为元气大伤。。。。。。。团队只有价值观一致了能力指标同向、高低同心，，，，，，，，做到心往一处想、劲往一处使。。。。。。。占有共同价值观的团队，，，，，，，，彼此能力成立相互信赖的基础，，，，，，，，相互信赖能力有效沟通、管控吩扃和矛盾，，，，，，，，达成一致共识，，，，，，，，用无坚不摧的团队合作心灵为企业奋勇拼搏、书写鲜丽。。。。。。。

在团队激励方面，，，，，，，，好多人会以为华为是舍得给员工发钱所以能引发员工团队的奋斗心灵，，，，，，，，其实不然。。。。。。。唬唬唬唬华为员工是由于先认同了华为的使命、愿景和价值观，，，，，，，，被内涵感召激励着去奋斗，，，，，，，，而高薪激励只是辅助，，，，，，，，是为了不让奋斗者吃亏、让奋斗者没有后顾之忧。。。。。。。唬唬唬唬华为在做物质激励的时辰，，，，，，，，有两方面值得参考：首先是查核尺度要和企业文化和价值观一致。。。。。。。企业提倡团队合作心灵，，，，，，，，在绩效查核时不能只器沉幼我业绩，，，，，，，，更应关注团队业绩，，，，，，，，不然就会造成了物质激励和使命激励之间的相互矛盾，，，，，，，，二者不只不能形成合力，，，，，，，，并且相互消解，，，，，，，，当然就起不到激励成效。。。。。。。其次是要治理员工的进展值。。。。。。。同样一笔奖金，，，，，，，，若是是高于员工的预期，，，，，，，，激励成效就好；；；；；而若何低于员工预期，，，，，，，，激励成效就不好，，，，，，，，甚至会带来负激励。。。。。。。所以华为造订指标时会把员工的工作指标定高一点。。。。。。。唬唬唬唬华为高达90%的员工是完不成自己的指标的，，，，，，，，但除了阐发最差的5%，，，，，，，，其余大部门员工都能拿到奖金，，，，，，，，并且还不少，，，，，，，，这种嘉奖就显著高于员工的预期，，，，，，，，从而达到了很好的激励成效。。。。。。。

以上是我阅读《华为团队工作法》的一些心得体味，，，，，，，，对全书内容的进建理解可能只是井蛙之见，，，，，，，，以来工作中还要深刻实际华为高效团队工作法以有效提升团队执行力。。。。。。。（财政中心   王志海）